提升粗苯回收率的改善——通過更改管式爐煤氣管道進口位置，提高管式爐煤氣壓力等措施，粗苯回收率由0.65%提升到0.79%，其中6月份粗苯回收率0.92%，創歷史新高。

    降低連鑄濁環水懸浮物提升水質指標——通過調整濾料配級、改變過濾器反洗方式及頻次等措施，6、7月份連鑄濁環水懸浮物濃度降低至50mg/L以下，并穩定在30mg/L左右，最低達到19mg/L，創歷史最佳。

    提高礦渣中的鋼渣配比——通過增加鋼渣配比，優化鋼渣配比等措施，鋼渣添加比例從6.3%增至10%。

    大包過橋欄桿實現本質化安全——增設升降式活動欄桿等，實現大包區摘掛油缸本質化安全。

    這是TPM“2”階段“兩源”改善工作中運用QSI快速改善工具發掘的部分亮點課題，對生產產生了極大的促進和提升作用。

    9月28日，公司召開TPM“2”階段總結暨“3”階段動員大會。

    黨委書記、董事長李懷林為獲得本期“金牛獎”的軋鋼廠型鋼作業區、焦化廠化產作業區頒獎。為TPM“2”階段“高標準通過”獲得者——熔劑廠活性石灰作業區、煉鋼廠回收加工作業區和軋鋼廠棒線作業區高棒評價單元頒發證書。

    王春生為焦化廠干熄焦作業區、煉鐵廠燒結作業區、煉鐵廠九高爐作業區、煉鋼廠運轉作業區、軋鋼廠棒材作業區、動力廠燃氣作業區、瑞昌水泥、長鋼工程等工作突出的單元代表頒發“合格證”。

    TPM“2”階段年度驗收情況

    “2”階段TPM小組共組織活動9443次，查處微缺陷29338個。截至目前，累計發現“兩源”6032項，完成5886項，完成率97.6%。其中，發現發生源3225項，完成3155項，完成率98%；發現困難部位2807項，完成2731項，完成率97%。

    運用WHY-WHY分析、循環改善、QSI快速改善三項TPM“兩源”分析改善工具，開展“兩源”改善項目，累計產生經濟價值約1.6億元，節約人工時間累計26萬工時/年，增加生產時間累計1.3萬小時/年。

    15個單位獲得“年度優秀推進單元”。35個小組獲得“年度優秀小組”。28個評價單元全部通過驗收，進入TPM“3”階段。

    TPM“3”階段推進內容

    在保持好“0”階段、“1”階段成果的基礎上，持續開展“2”階段內容，按照“2”階段的作業標準完成“兩源”改善；“3”階段進入設備全面點檢階段，對“3”階段內容進行培訓，組織自主管理微指標討論，嘗試按培訓的幾個選定方法創建微指標，收集整理生產運行、備材消耗、能源消耗、質量缺陷等各類報表，進一步解決生產和設備問題，提高生產效率，降低經營成本。

    對于“2”階段及TPM管理工作推進成果，王春生表達了祝賀、感謝。

    祝賀“2”階段工作高標準完成——

    輔導團隊趙丹老師引用的大量數據，是對“2”階段工作的最好褒獎。從2018年3月27日啟動實施TPM管理工作以來，“0”“1”“2”階段工作狀態和效果越來越好。無論是從外部參觀反饋，還是從內部職工感受，看環境的改善，看設備管理的提升，看職工的精神面貌，都呈現出不一樣的變化。這一切的取得，TPM管理工作功不可沒?！?/span>2”階段的圓滿收官以及過程中的收獲，為我們今后更好開展“3”階段工作打下了良好的信心基礎、行動基礎。

    感謝輔導團隊和公司全體干部職工的付出和努力——

    TPM推進效果的呈現，是海納管理咨詢團隊傾心傾力指導幫助的結果，是公司廣大干部職工切切實實通過點滴努力、通過身邊的努力實現較大突破的結果。對此，表示衷心感謝。

    對于“3”階段及后續工作，王春生提出四點要求：

    一、承前啟后，堅定不移。整體來看，“2”階段工作成效顯著，但各單位、各評價單元并非盡善盡美。有單位依然有差距，有不足。各單位要自加壓力，“2”階段乃至“0”“1”階段存在的不足，要堅定不移補齊短板，努力追趕；取得的成績要保持好、鞏固好。

    二、相輔相成，有機融合。公司高度重視標準化工作，TPM“3”階段致力于標準化建設與此不謀而合。標準化是短板，做好了就是巨大的潛力。明年即將推進的MES系統工作，就是通過用好數據“指揮棒”，著力提升管理意識和管理水平的重要舉措?！?/span>3”階段中全要素指標管理的重點為微指標創建，以此支撐關鍵指標控制。很多宏觀上、整體上看似均衡的指標，其背后涉及工藝水準、操作水平等的微觀指標依然存在差距?！?/span>3”階段工作中，管好了眾多微指標，將會取得巨大收效。對此要高度重視。

    三、總結轉化，形成特色。前期推進過程中的經驗，現場優秀改善案例，OPL單點課程以及設備小組活動內容和標準，要整理、歸納、總結、固化，并形成規范日常行為的標準和制度，更好地指導后續工作。學習型團隊都是善于總結經驗、固化成績的。希望在海納咨詢團隊的指導下，用我們一如既往的努力形成具有長鋼特色的TPM管理模式。

    四、組織重視，人性管理。TPM管理推進以來的三年多，基層職工付出了辛勤勞動，經常放棄休息加班加點，思想層面變“要我變”為“我要變”、“我的設備我改善”，取得了驕人的改善成果，來之不易。各級黨組織要人性化關懷，主動調研，及時了解并解決推進過程中存在的問題。職能部門要主動做工作，共同努力，共同推進，激發基層職工推進熱情和改善活力。

    他還勉勵大家，我們感受到TPM帶來的實實在在的好處，但距離“自主管理”的終極目標，任重而道遠，我們要拿出破釜沉舟的決心和壯士斷腕的勇氣，一如既往不折不扣地推進TPM管理工作，爭取更大成效。

    公司領導李懷林、王春生、李明，海納管理咨詢團隊領隊趙丹及團隊成員，通鋼公司TPM推進辦辦公室主任邸亞東，公司各相關單位黨政負責人，副廠（處）長、專（兼）職推進員、各作業區作業長以及部分一線職工代表參加會議。副總經理李明主持會議。