鐵成本從2015年行業排名第40位到2020年1—10月排名第4位；

噸鋼利潤由2015年行業排名第47位到2020年1—10月排名第20位；

兩金周轉率由2015年4.61次提高至現在的17.11次；

人均產鋼量由2015年的209噸提高至現在的768噸；

在崗職工工資五年翻番；

……

回望，是為了更好地前行。

站在“十四五”的窗口，回望“十三五”的道路，長鋼人細數昨日走過的點點滴滴，汲取助力明天奔跑的力量。

管理，從作風抓起

“十三五”，長鋼其實是在悲壯中拉開帷幕的。

彼時的鋼鐵業，從2012年始，銷售利潤率都在1%以下（2012年0.04%）。2015年，更是創下中國鋼鐵業有史以來的虧損紀錄。長鋼，由于多種原因盈利能力持續幾年都在虧損線以下。

針對鋼鐵產能過剩，低價微利，自2012年起，工信部歷時三年分三批公告了305家行業規范企業名單。2014年11月25日，最后一批名單公布，長鋼不在規范企業行列。而沒有政策支撐，長鋼很難存活下來。

此外，架在長鋼頭上的，還有一把“大刀”——為推進生態文明建設，促進經濟社會可持續發展，2015年1月1日起施行新修訂通過的《中華人民共和國環境保護法》?！鞍慈沼嬃P”“嚴重污染環境入刑”“區別對待”，讓多年環保欠賬的長鋼，每一步都走得如履薄冰。

同時，多年虧損帶來三分之二的職工收入低于長治社平工資，上班不如退休工資高帶來的收入倒掛，讓職工感覺上班如同雞肋。

長鋼向何處去？明天向哪里找尋？

難言的焦慮，背后是難言的隱憂。

改變，總是在某一個不經意的時刻點。

2015年3月4日的早調會，一連下發四個通報。

《關于軋鋼廠棒材車間成品跨4號行車墜落的事故通報》，對3個單位9名責任人予以1000—4000元不等的考核，對3個責任單位予以0.5—1分不等的KPI考核。

《關于9號高爐新TRT聯絡柜電纜頭損壞的事故通報》，對4個單位6名責任人予以1—2個月不等的崗效工資考核。對2個責任單位予以2—4分KPI考核。追溯工程質量監管環節，對監理單位、總包方依據責任輕重，予以5000—74.64萬元不等的考核。

《關于軋鋼廠連軋車間區域“2.10”煤氣濃度異常升高重大險肇事故的調查處理通報》，對3個單位12名責任人予以1000—5000元不等的考核。

《關于對軋鋼廠二軋庫區行車安全隱患久拖未處理相關單位責任領導處理的通報》，對5個單位8名責任人予以1個月績效的50%—2個月績效不等的考核；對5個責任單位予以1—2分不等的KPI考核。

……

選擇在早調會上下發通報，并對相關責任單位、責任人、監理單位、總包方予以嚴肅考核，在很多人的印象中，不僅在長鋼多年早調會歷史上是第一次，在長鋼多年的管理上也極為罕見。用“意想不到”“驚訝”“震驚”“震動”形容，一點都不為過。

然而，這，只是變的開始！

自此后，只要管理不到位，只要管理者不作為，只要推諉扯皮踢皮球，勢必有一連串的考核跟進。

比如：因TPM工作推進不力，動力廠黨組織負責人在TPM推進會上公開檢查；因隱患整改不及時，瑞昌公司被考核；因借款行動遲緩，對鍛壓公司相關責任人進行考核；因OA公文處理不及時，8個單位30名責任人被考核，直接責任人取消當年評先、評優、擇優升級資格。

……

一方面加大對“慵懶散漫”相關責任人的責任行為考核；另一方面，注重發揮媒體輿論監督作用，以正反兩方面引導，推進管理舉措在基層落地落實。

比如：針對八高爐TRT機組潤滑油泵漏油（連續五次漏油，五次均為同一故障，且到第五次才找到問題根源）導致的停機事故，在《長鋼》推出文章《從八高爐TRT漏油看事故處理思路》。針對煉鋼廠9天3次更換南旋流井3號提升泵電機事件，電視臺連續播出三期《煉鋼廠9天3次更換南旋流井3號提升泵電機事件調查》。針對集團領導趙民革基層調研發現“實物庫存與ERP信息庫存不符”的情況，《長鋼》第一時間推出評論文章《基礎管理來不得半點偷懶》。針對因8號高爐主風機檢修，由于0.1毫米的誤差和緊固不到位，造成接頭處漏油，高爐被迫休風1小時，直接經濟損失數萬元事件，《長鋼》、微信公眾號推出評論《 0.1毫米誤差·1小時高爐休風·數萬元損失引發的思考》……

一個接一個地考核、一次接一次地曝光，讓曾經被很多人對“掛在墻上”、束之高閣的制度產生了讓人震撼的威力：

管理者，不再是二傳手。公司各級會議、各類文件，不是開會傳達、文件轉發，就完成任務、完事大吉。而是結合實際傳達貫徹，讓上下不再一般粗，讓既定目標通過層層安排部署，達到層層壓實責任的目的。

管理部門，不再是高高在上，發號施令，遇事將皮球踢來踢去，文件轉來轉去。而是深入現場、實地調研，針對問題制定方案、關注結果、落實反饋。

哪項工作沒落實，哪個環節容易出問題，哪項工作要反饋，成為多數管理者每天要做的功課。

這幾年，到長鋼的人都說：長鋼職工，眼里透著光！

首鋼集團大會上，針對長鋼短短幾年發生的變化，曾有非常精辟的定性：“長鋼之變，變在民心；民心之變，變在干部；干部之變，變在作風；作風之變，帶來千變萬化?！?/p>

這個變就是：起始于上世紀六七十年代的外委外包，由誰也說不清有多少項、一年要花多少錢，量化為2大類、14大項、277小項、2.8億元、40余家單位。再到定原則、定規矩：不外委行不行，不全部外委行不行，必須外委費用能不能降低，創造條件能否取消？再到先易后難，能清退的立即清退，暫時不能清退的，創造條件清退，功能性承包等暫不能清退的，談判降價。2016年6月，在集團公司率先實現勞務用工零突破。

這個變就是：將多少年根深蒂固的管理費用不可降，變為將差旅費、辦公費、各種各樣的會費、業務招待費、清潔衛生費、印刷費、綠化費、通訊費等，一筆一筆打開，為什么花，哪些該花，哪些不該花。年初，將所有管理費用全部清零。發生一筆，單位責任人向公司提交請示，說明理由。其間，安排紀委對三個月發生的管理費用進行檢查?？偨浝磉B續一年對所有費用一筆一筆簽批。噸鋼管理費用，五年降幅57%。

這個變就是：將職能部門的收權，變為讓聽得見炮聲的人決策。供應采購的原燃材料，根據市場動態調整，與生產單位結合采購，一同決策性價比。銷售外銷的鋼材產品，緊貼市場，根據實際實時備案，銷售部門可隨時變價，隨時決策。每月從“跑贏”口徑——跑贏市場、跑贏同行、跑贏自己角度，評價經營結果的好壞。

這個變就是：將職責不明、界限不清、標準模糊、工作扯皮、效率不高，變為“任務、時限、標準”三清晰，“協同、流程、評價”三到位。各單位什么任務、責任人是誰、什么時間完成、協同單位或者人員是誰、具體工作流程怎樣、完成結果如何等，按照“三清晰三到位”標準衡量，一清二楚。

這個變就是：抓實“學巴鋼經驗，促指標提升”。從對標先進企業的可比項，變為以指標提升為切入點，抓具體、抓細節、抓關鍵。每個單位將承擔的關鍵指標層層分解細化，廠級指標幾項、作業區級幾項、班組級幾項，職能科室承擔什么任務，以單位小指標提升助力公司大指標落地，將工作進步真正體現到公司的財務報表上。

……

由此為開端，焦、鐵、鋼、軋成本由“十二五”末的行業排名第9、40、29、22名提升至目前全部進入行業前十；兩金周轉率由2015年的4.61次增至目前的17.11次；噸鋼利潤由2015年排名行業47名提升至2020年1—10月的20名。在鋼鐵板塊，長鋼由曾經的排名靠后，變為成本、利潤極具競爭力，變為大會小會多次受表揚。

改革，向難處開刀

追溯長鋼之變，優化提效是繞不開的一個課題。

2015年，長鋼以287噸鋼的規模，承擔著14834名在職職工的生計，人均勞產率僅為209噸/人·年。同期，行業平均為600噸/人·年，優勢企業達1000噸以上。

人的問題不解決，長鋼很難有翻身之日。

為確保長鋼能夠活下來，首鋼集團提出外埠鋼鐵企業要按照三年優化目標制定機構定員編制方案，意味著長鋼在崗職工總數將由1.5萬人壓減至7000人，減員幅度超過50%。

難嗎？難！可只有如此，長鋼才能渡過鋼鐵“寒冬”。

方案還在操作中，職工的不安和憂慮便通過新媒體、自媒體表現出來。不解、疑慮充斥著長鋼的大街小巷。

改革，考驗著領導干部的擔當和胸襟。面對職工一時的不理解和埋怨，賈向剛斬釘截鐵地說：“如果一定得有人來背這個鍋，那就由我來背。長鋼不能在我們的手里消失，我們不能做歷史的罪人?！?/p>

擲地有聲的話語，就是長鋼優化提效工作如期推進的信心和底氣。

3月30日，長鋼召開二屆四次職代會，以應到會人數91%的比例審議通過了《首鋼長治鋼鐵有限公司企業與職工協商一致解除勞動合同實施細則》。

4月24日，長鋼召開優化勞動組織提高勞動效率動員大會，標志著優化提效工作正式啟動。

配合優化提效改革的推進，一場關于“倒下還是生存”的大討論在長鋼全面展開。各級干部職工圍繞討論主題，以支部、黨小組為單位層層推進。干部職工對市場形勢的嚴峻性有了更深刻的認識，對長鋼與先進企業的差距有了更清醒的判斷，對優化提效工作給予了更多的理解與支持。

6月底，長鋼優化提效工作以處級機構減少30%、科級機構減少31%，分流安置富余人員5900余人，實物勞產率增幅43.5%的成績交卷。職工總數自1976年超萬人后，走過漫長的40年時間，再次降至萬人以下。

此后的長鋼，對照行業勞產率指標，對照集團定編方案，每年依據各單位定編、信息化項目推進情況，繼續推進優化提效工作?！笆濉逼陂g，長鋼機構總數由54個減少到33個，在崗職工人數精減至6431人。鋼鐵主業勞產率可達768噸/人·年。

輕裝上陣的長鋼，瞄準“提效”靶心，開啟了全方位的高速運轉：

礦石采購，由生產處、技術處、采購中心、煉鐵廠、計財處五單位形成統一意見后，一單一報公司，到現在采購中心、煉鐵廠兩單位共同面對市場，快速測算議定，決策時間一周左右縮短為幾個小時。

鋼材銷售，由“守著炮樓賣鋼材”，到現在直銷重點工程比例達69.87%。

界面管理，摸索中推進礦鐵、煤焦、焦鐵、鋼軋一體化運作，所有單位掛鉤成本考核，助力焦、鐵、鋼、軋制造成本全部進入行業前十。

庫存管控，原燃料、中間產品、鋼材庫存，設置上限、下限，以及時間、數量控制和預警制度。供應、設備庫存合二為一，公司、廠級、作業區級、班組級庫房合四為一，由公司一級管控，讓有限的資金發揮更大的效能。

在兩座高爐模式下，通過降低出鋼溫度、縮短冶煉周期、鐵水罐加廢鋼、爐后精煉等各種方法，在降低各種能耗指標的同時，鋼產量達到原來五座高爐的水平。

人的潛力挖掘，配套信息化系統的推進，大宗原燃料計質量時間，由原來每車2分鐘縮短至20秒。質量檢驗效率由原來每天200車增至300車，鋼材出庫速度提高10%，各項統計報表的出具效率提高25%。

緊隨其后，焦化廠化產硫銨工序的碼垛機器人上線運行；軋鋼廠機器人自動焊標牌系統上線運行；煉鋼分析室檢化驗機器人上線運行……長鋼危險系數高、勞動強度大、工作任務單一的崗位，逐漸被機器人取代。

長鋼不僅變了，而且快了。走在路上，每個人都是匆忙的腳步。走進產線，一爐一爐的鐵水、一爐一爐的鋼水、一根一根的鋼筋，都在告訴你：這里是長鋼，這里有期盼。

是的，這里是長鋼，這里有期盼。

這個期盼，體現在芝麻開花節節高的工資收入中。五年收入翻番，取暖補貼與社會發放標準接軌，高溫津貼、暑期高溫津貼、另加一線職工滿勤津貼400元/月（暑期3個月），另加年終雙薪和人均數千元的年終獎……這樣的幸福，長鋼人非常享受。

這個期盼，體現在細致入微的職工福利上。元旦、春節“送溫暖”，盛夏“送清涼”；針對職工子女的“金秋助學”“暖冬工程”，幫助困難職工子女實現“大學夢”；除夕夜、端午節、中秋節，為堅守崗位的職工送餃子、送粽子、送月餅；每個工作日10至15元的餐補、每年每人300元的生日蛋糕券、職工子女暑期托管班，以及越來越多的體檢項目……能想到的，長鋼都為職工想到了。

這個期盼，體現在越來越美麗的廠區，越來越安全的工作環境上。投資40億元，建成國內第一家采用NIVF法脫硫脫氧工藝的2×65孔6米搗固焦爐，燒結機脫硫脫硝、原料場全封閉、焦化煤場全封閉、煉鋼三次除塵系統、熔劑回轉窯原料場封閉等上百項超低排放升級，行業顛覆性連鑄鋼坯熱送直軋技術率先應用，高爐、焦爐、轉爐煤氣回收，自發電率由30%以下提升至70%。叢飛蝶舞，青草綠蔭，美麗長鋼，如在畫中。

秉承“以人為本”安全理念，推進“無人則安、提效降險，危險隔離”“本質化安全管理”建設，安全更放心，作業更安心。

長鋼微信公眾號上一條條留言，便是長鋼人對這個相依相伴的紅色企業深深的眷戀：“五年來一路披荊斬棘，克服了重重困難，靠著咬定青山不放松的定力、一點一滴步步為營的韌勁、自我革命層層剖析的狠勁，終于使長鋼看到了一絲生存的曙光?！薄盀槭裁春孟⒉粩?？為什么專利技術得以突破？源自公司創新、學習氛圍增強，企業內部各方面管理工作全面提升！有好土壤、好氣候、好陽光，好種子才能開花結果！”“一串串過硬的數據，一個個進步的指標，一項項亮眼的成績，一年年翻漲的工資！點贊祝福感恩加油?！薄?/p>

五年后的回首，突然生出這樣的感慨：誰知霹靂手段，原是菩薩心腸！

發展，把根基打牢

探索一個企業的發展，文化是繞不開的一個課題。

當1937年八路軍東渡黃河前往山西，當1938年抗大一分校從延安遷至山西故縣，當1946年軍工部派出的勘查小組選址在故縣鐵廠的時候，紅色，便成為長鋼的底色。其間，雖經歷許多困難、坎坷，雖走過許多彎路、波折，但幾代人血脈傳承的那份對企業的忠誠熱愛，那份執著和堅守，那份期盼和祝愿，始終彌漫于長鋼人的心間，印刻于長鋼人的骨髓，并以只要為了長鋼好的形式表現出來。

三年由15000人減至6500人的優化提效，力度不可謂不大。但和職工講清利害關系，職工們識大體、顧大局的情懷讓人動容。清理五六十年根深蒂固、盤根錯節纏繞于長鋼肌體數百家的外委外包業務，力度不可謂不大。但通過細致的疏導解釋、利弊分析，基本平穩過渡。在臟亂差的現場推進TPM工作，力度不可謂不大。下班后，當一個女工花幾個小時，用牙刷清理機器的油垢，你能感到她對崗位的珍惜。當突如其來的新冠肺炎疫情導致物流停滯，對企業經營生產造成的沖擊不可謂不大。長鋼人硬是用自己的擔當，在新冠肺炎沖擊的一季度，交出了亮眼的成績單。

面對這樣的職工隊伍，各級組織存在心里的唯有感動。對得住職工托付，對職工的最大負責就是將這個企業發展好，讓職工有長久的依靠。

人才培養方面。在大規模優化提效告一段落后，2018年初，啟動了推進三支人才隊伍建設完善薪酬激勵機制改革工作。搭建了經營管理、專業技術和技能操作三個系列成長通道。不同性格、志趣、愛好的職工，可自主選擇成長通道。

同時，按照“寬帶薪酬”設計理念，將“一崗一薪”調整為“一崗十二薪”，每年按貢獻業績，對不同層面人員，按A、B、C、D四等級予以區分優劣，將績效評價結果與工資晉升、職務評聘、職級晉升掛鉤。千人爭相擁擠“官道”現象得到極大改觀。

配套舉辦廠處長研修班、黨組織書記研修班、中層副職研修班、青年干部培訓班。緩解工學矛盾，送學上門，送教上門，組織開展“工匠帶徒”培訓、技能提升培訓、專業技術培訓?，F在的長鋼，每個職工都很值錢。

產品研發方面。為進一步提升長鋼產品市場競爭力，在降低產品成本的同時，聚焦未來一段時間鋼鐵產業結構調整、綠色發展對產品升級換代的需要，在充分市場調研基礎上，開發高精度錨桿鋼、HRB500E鋼筋、焊接用鋼、緊固件用圓鋼等，積淀了一定的用戶和口碑。

榜樣選樹方面。為講好身邊故事，傳遞榜樣力量，加大勞模、工匠（首鋼工匠、長鋼工匠）、星（首鋼之星、長鋼之星）評比力度，獎勵力度，讓“匠”“星”閃耀長鋼，讓“匠”“星”成為時尚。

黨建領航方面。圍繞“把方向、管大局、保落實”，圍繞經營生產中心，圍繞“為長鋼謀發展，為職工謀幸?！?，以每年一度的形勢任務教育和大討論統一職工思想。以黨員亮身份、明使命，過政治生日。出了事故黨小組會上做檢查，完不成任務整班子做檢查、掛黃旗，受考核或免職，確保政令暢通，執行高效，從嚴管理。

軟指標做硬，軟工作做實，檢查督導跟進，黨組織的威力，黨員領導干部的動力，廣大黨員的活力，成為“長鋼之變”，長鋼節奏、長鋼文化最深厚的根源。

站在五年前的時間坐標，任何一個人都不會想到，五年后的長鋼，散發出由內而外的自信和底蘊。

眺望五年后的遠景，我們同樣難以描繪，長鋼能達到怎樣的高度，走向多遠的遠方。

一路走來，長鋼人走得非常艱難；一路走來，長鋼人終見“柳暗花明”。一路走來，靠著永不服輸的精神，以“早啟動、早謀劃、早見效”的“三早”思路，以“認準就干、干就干好”的堅毅執著，以“抓小就是抓大，抓具體就是抓全面”的點面突破，以“已經達到的指標不后退，已經達到的成效要鞏固”的錚錚誓言，長鋼人闖出了“求生存、謀發展”的一片新天地。

站在高處，回望來路，74歲的長鋼，正以青春的容顏、勇者的姿態，堅毅前行。