選人用人市場化，是搞好國有企業的源頭活水，讓企業“活”起來，必須要牢牢把握住市場化改革方向，建立市場化的用人機制。只有與市場競爭規律相結合，建立更市場化、職業化、更開放的選人用人體系，才能充分激發企業內生動力和活力，適應市場競爭要求。

    職級能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減，突出競爭導向、能力導向、價值導向……巧用市場這只“無形的手”，賦能人才，激活內生動力活力，基層單位近年來市場化改革的一次次創新與突破，激活了選人用人的“一池春水”，更激發了干部職工隊伍的活力與創造力。

    能上能下：突出競爭導向

    “能上不能下”一直是制約深化改革的難點問題。只有切實以競爭為導向，優進劣退、能上能下，才能始終保持隊伍蓬勃生機活力，更好地創造干事創業氛圍。

    讓企業“活”起來，就要牢牢把握住去行政化的改革方向，建立市場化的用人機制。首鋼地產公司“全部取消中層人員行政級別”，拉開了“能上能下”的改革大幕。取消中層人員的行政級別，建立以崗位職務為中心的管理機制，全部實行崗位聘任制，以公平競爭為依托，破除“官本位”思想。中層管理人員職務職級改革簡化提職程序，適應了房地產企業高周轉、快節奏需求。取消中層職級以后，強化責權利的統一，崗位對應職務，賦予相應權力，享受相應的待遇，承擔相應的責任。制度執行后，總部某經理、某分公司副總經理因工作能力和專業能力有差距進行了解聘，并解除了勞動合同，先后共解聘中層人員10人。

    首鋼地產取消中層人員行政級別實現了與傳統用人體制間真正的“斷奶”，通過競爭為核心從“人事人才”向“人才人事”轉變，使中層人員真正將“與企業同發展共存亡”作為己任，為破除機關人事管理中存在的能上不能下的難題提供了樣本。2016年以來，中層人員在總部和分子公司之間輪崗15人次。同時，首鋼地產成本部采用“起立”擇優方式，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好競爭導向，公司內外部同步開展崗位競聘，通過逐漸總結完善市場化引進人員工作機制，建立總部人才招聘勝任力素質模型。

    從政策的創新，到制度的執行，首鋼地產全員思想統一、凝聚共識，以突出能力導向為中心，通過建立完善適應自身發展需要的市場化選人用人機制，實現了人員能上能下的重要路徑，樹立了“有為才有位，有位更應有為”的契約式用人理念，市場化氛圍進一步濃厚。

    以競爭為導向的選人用人理念深深植根于首鋼長鋼。2015年以來，長鋼對人員“競爭力”進行量化，考核激勵用剛性尺子量長短，在鋼鐵主流程11個單位推行“星級評價考核”，其對象為單位班子所有成員，根據考核結果班子成員整體升星或降星，使競爭具象化，考核成績不理想則被問責、約談。據統計，2016年長鋼考核中層領導66人次，其中某公司因連續三個月未完成月度經營計劃，領導班子全體“起立”。2017年，對未完成月度經營計劃的7個單位14人次的黨政一把手進行考核。2018年，某部門因未完成月度經營計劃，公司黨委對其進行了問責與考核。在人員能上能下問題上，長鋼通過建立科學合理約束與有效激勵機制，實打實、硬碰硬地以競爭為導向、以數據來說話，激發了全員干事創業動力，為企業發展提供強勁動力。

    只有競爭，才有活力；只有競爭，才有創新；只有競爭，才會發展。首鋼地產公司、長鋼等單位轉變觀念、敢于突破，建立選人用人公平競爭、能上能下機制的創新實踐，進一步激發了干部職工隊伍的活力，給予我們深刻的啟示和借鑒。

    能進能出：突出能力導向

    突出能力導向，做到人員“能進能出”。自北京園區開發運營管理平臺組建以來，首建投公司全面推進體制機制改革，牢固樹立業績目標剛性約束的基本思想，堅持“選人用人市場化”的改革思路，統籌推進人員管理體制、績效考核體制以及薪酬體系等體制機制改革。

    2018年是首建投公司全面實施市場化選人用人機制改革的開局之年，他們以“人員能進能出”作為機制改革的突破口開始了“破冰行動”。借助集團綜合改革試點政策，首建投公司從破除思想障礙入手，以全員競聘進行體制機制改革，以突出能力為導向選人用人，全體“起立”、擇優“坐下”，改革力度之大在首鋼歷史上尚屬首次。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則進行管理，在建立市場化選人用人機制上更進一步，在系統化人才培養上更進一步，在建立容錯機制、強化擔當作為上更進一步，全面釋放良好干事創業活力。

    經過兩年多的深入實踐，在“以能力論英雄”的理念下，首建投公司市場化選人用人機制更加完善，人員能進能出做到常態化。截至2020年7月，中層干部中市場化引進15人、首鋼內部10人，市場化退出4人、免職1人、降職1人。職工隊伍市場化引進專業人員53人，中止合同39人，擇優升級60人次。

    市場在倒逼，責任在倒逼，企業只有依據市場原則，完善“人員能進能出”機制，建立進出通道，以能力為資源再分配的依據，才能實現良好的人才流動，人盡其用，使資源得到最優化的配置。首鋼股份公司職工創業開發中心的成立，本身就是打通“出口”、以“能力”分流的創新。股份公司通過不斷創新崗位、創新流程、創新模式，千方百計為職工開拓新的上崗渠道，使轉崗職工通過辛勤勞動實現自身發展的機會。

    到職工創業開發中心不是“下崗”，而是新的創業，也可以實現“自身價值”。轉崗職工們認為，“轉崗是國有企業深化改革、轉型提效的需要，我們不想成為企業的負擔，在新崗位上要創造價值?！甭毠摌I開發中心的設立，不僅是企業改革發展中的擔當，也實現了人員再配置的另一種可能。

    企業的各類資源能否得到有效利用，人才是關鍵一環，是發揮效率的最重要部分，是企業發展戰略中最具活力的因素。無論是首建投公司還是股份公司，在適應市場規律、行業規律和企業發展規律的基礎上，打通“進”與“出”的通道，以市場化選人用人機制的全面革新，實現干部職工自我轉型、自我發展、自我激勵、自我奮斗，“以能力論英雄”，全員創新積極性全面激發，成為推動企業發展的強大引擎。

    能增能減：突出價值導向

    企業在經營生產中以效益為中心，而效益需要人來創造，人員薪酬“增減”需要樹立價值思維，堅持價值導向，解決“干多干少一個樣，干和不干一個樣”的問題?！捌嚺艿每?，全靠車輪帶”企業改革發展歸根結底要靠人來推動、靠人來落實，人員創造的價值影響著效益，是企業發展的重要因素。以價值為導向建立工效掛鉤的聯動機制，不僅是順應市場化改革潮流的必然趨勢，也是對員工職業發展愿景的有力保障，更是企業長久穩定發展的永恒動力。

    近年來，首鋼地產公司堅持走市場化道路，堅持按勞分配原則，突出以效益為中心、以價值為導向的分配激勵，完善了工資與效益掛鉤聯動的長效機制。經過探索與實踐，建立了按照項目開發體量、開發周期等制定考核薪酬分配激勵辦法，建立了項目周期銷售回款、利潤與薪酬掛鉤的激勵約束機制等，極大地調動了項目團隊的工作積極性。通過對薪酬考核體系不斷嘗試和調整，在打通員工職業發展通道方面配套建立了寬帶薪酬體系，從內部選派人員，到市場化引進的職業經理人，全面實行績效薪酬掛鉤銷售回款考核兌現，以創造價值為導向，牢固樹立了“掙工資”的理念。

    人作為生產力的第一要素，是第一資源，關系著企業發展質量和效益“命脈”，用數據說話更加直觀。首鋼地產市場化用人機制改革后，營業收入同比增長157%，實現利潤同比增長83%，簽約銷售面積同比增長180%，銷售簽約額同比增長274%，銷售回款同比增長390%，新開工面積同比增長129%，土地獲取面積同比增長167%。通過近年來的努力，市場化意識、契約管理已根植于首鋼地產每一名員工心中，通過推進項目開發與業績考核掛鉤、嚴格落實獎罰機制等一系列措施，極大激發了員工工作熱情和團隊凝聚力，工作積極性、主動性和創造性顯著增強，為企業發展注入了不竭動力，形成了首鋼地產人信奉的警言名句“要發展就必須用業績說話”。

    薪酬“能增能減”，已經成為市場化薪酬制度改革的共識。人員薪酬收入與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，不僅是效率、公平的體現，也有效促進企業長期持續發展。

    近年來，首鋼基金公司結合市場環境變化和自身發展需求，依靠主動的市場化選人用人機制，實現了團隊的迭代升級。通過業績激勵、風險約束、功效掛鉤等措施，建立了科學完備的人員考核評價激勵機制。按照具有一定競爭力的行業薪資水平設定合理的固定薪酬，按照科學的績效考核機制確定員工年終績效，并按照員工在募、投、管、退等方面的貢獻享有相應項目獎勵；建立并推行實施與業務相匹配的約束機制，借鑒行業操作模式，通過“跟投”、“投后評級懲處”“風險金”等方式保障核心骨干與公司發展、風險收益的長期捆綁；實行工資總額備案，并按照集團給予的工效掛鉤機制，基于與利潤掛鉤的工資總額預算管理機制，結合薪酬激勵機制，持續提高工資總額配置效率。

    建立與企業、人員相適應的薪酬制度和激勵機制是發展的保障。從成立之初，首鋼基金公司依托職業經理人制度，實現全員推行市場化選聘、任用、培養和淘汰，從源頭上保證了構建覆蓋全員的“業績、能力、價值觀”薪酬制度改革。以2020年為例，結合2019年個人業績完成情況以及價值觀、能力的全方位績效評價，從中高級員工到基層員工進行了10%的末位淘汰，另有10%的中高級員工進行了降職降薪處理。通過市場化的選人、用人、培養、激勵約束，充分激發團隊活力，調動團隊積極性，初步打造了一支精英人才隊伍，為首鋼基金公司長遠發展賦能。

    以突出效益為導向的薪酬分配制度改革是一劑良方，考核的剛性與激勵的柔性恰到好處的結合，能最大限度激發干部職工活力，長鋼正是如此。通過將掛鉤考核系統細分為掛鉤公司利潤考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核五部分，將各單位任務目標捆綁在一起，形成了“互相商量、互相協調、互相監督、互相促進、目標一致”的“一盤棋”經營生產格局。

    近三年來，為最大程度調動職工積極性，長鋼公司從實際出發，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實際人數來核定績效工資的舊思路，調整為按核減停產產線后的新編制核定績效總額，對各單位績效工資考核基數實行包干制。一方面促進了近幾年長鋼持續推進的優化提效工作，一方面實現了對在崗職工的激勵功能。有考核有激勵的“雙向”管理理念，激起了職工最大動能，考核激勵機制改革畫出最大同心圓。

    在薪酬“能增能減”問題上，多家單位探索實踐出適合自身發展的最佳路徑。股份和京唐公司打通“三支人才隊伍”通道；技研院強化科研人員價值導向，對技術領軍人物的突出貢獻在薪酬上體現激勵，打通成長通道；首建投公司建立四年剛性工作任務與薪酬總額包干的激勵約束機制；人才開發院在完成集團培訓任務外，可以通過社會創收用于職工收入增長。

    現代企業的競爭，關鍵在于提升核心競爭力，根本在于人才的競爭。相較于傳統績效考核的“修枝剪葉”，市場化選人用人機制更像是“刨坑松土”，只有打破觀念上的禁錮，培育好市場化選人用人機制的優秀土壤，才能使企業發展戰略和職工自身職業生涯相結合，實現企業和員工的同頻共振、共同發展。

    歷史的車輪滾滾向前，發展的步伐永不停息。在新的歷史征程下，首鋼已經進入一個關鍵的歷史時期，任務更加艱巨，使命更加光榮。我們需要通過市場化選人用人觀念和機制的革故鼎新，大踏步跟上時代潮流步伐，讓企業真正“活”起來。導向是行動的指引和方向，是實現目標的契機和路徑，在探索完善市場化選人用人機制的進程中，我們需要的不僅僅是創新的智慧，更要有改革的勇氣，堅持以能力、效率、效益為導向，能者上、庸者下、劣者汰的清風徐來，激活企業市場化選人用人的“一池春水”，方能扛起新時代“百年首鋼”的旗幟奮勇前行。