“必須進一步解放思想，堅定不移深化市場化改革”。

    2020年5月18日，《中共中央國務院關于新時代加快完善社會主義市場經濟體制的意見》公布，這一深化市場化改革的綱領性文件，為在更高起點、更高層次、更高目標上推進市場化改革提供了行動指南。

    方向對了就不怕路遠。梳理近年來首鋼深化改革走過的軌跡，打造全新管控模式，轉型提效、企業退出，建立投資回報機制、內部市場化經營機制……一系列關鍵詞躍然紙上，而所有關鍵詞均有一個共同的指向——市場化，核心是按市場規律、行業規律辦事，推動各單位成為“五自”的獨立市場主體，更主動更從容地應對市場風浪。改革愈深入，市場化的指向愈鮮明。

    思維市場化：一切靠自己

    市場化，是一種導向，也是一種思維方式，它強調企業在競爭中遇到任何問題、面對任何困難，第一反應就是面向市場尋找攻堅利器。在長期工廠式管理模式下形成的“交辦型”“任務型”被動思維方式和行為習慣等，事實上不可能在殘酷的市場競爭中生存和發展。只有善于運用市場化思維、市場化辦法去認識問題、解決問題，做到生存靠自己、發展靠市場，才能激活自身強大的生機和活力，在市場經濟的大潮中奮擊揚帆穩馭舟。

    2015年，面對市場寒冬，長鋼生產經營陷入“冰川期”，一個個“失血”點使企業效益大幅下滑，環保壓力、資金壓力、原燃料價格上漲和銷售價格下跌帶來剪刀差的壓力、職工日益迫切的收入增長需求與企業經營狀況不佳形成的壓力，使長鋼走到了決定命運的懸崖邊。

    生死關頭，路在何方？

    一道難題，擺在長鋼黨政班子面前，如何破題，確保長鋼生存而不是倒下，考驗著長鋼班子的擔當，也考驗著職工的智慧。

    “活力在市場、空間在市場、出路在市場?！遍L鋼領導班子認為，在市場經濟下，企業只有用“市場化的血液”替代“工廠化、行政化的血液”，才能使負重前行的“老長鋼”走向生機勃勃的“新長鋼”，方能絕處逢生。

    而推進市場化改革，讓市場化血液充盈新長鋼，離不開思想觀念的轉變。改革，改到難處是觀念。觀念不變，原地打轉。為以觀念的變革引領改革的推進，長鋼黨委決定在全公司范圍內開展以“倒下還是生存”為主題的大討論。圍繞“三個認識到位”，特別是對能否生存下去緊迫性的認識到位，長鋼黨委確定了討論題：長鋼距倒下還有多遠的距離；我們左右不了市場，能不能左右自己；避免長鋼倒下，公司、職能處室、二級單位、車間工段班組、職工本人應該做好的工作是什么；長鋼生死存亡，與誰的命運密切相關；愛長鋼，憂長鋼，為長鋼，衡量的標準是什么。一個月里，長鋼各級干部職工圍繞討論題，以支部、黨小組為單位層層推進。干部職工對市場形勢的嚴峻性有了更深刻的認識，對長鋼與先進企業的差距有了更清醒的判斷。

    ——思想上緊起來。突破了觀念的藩籬，市場化的意識逐漸滲透到血液中，成為一種自覺和習慣。針對職工對企業經營狀況不甚清楚的實際，長鋼在通過各類會議向職工交底的同時，建立了“五把尺子”剛性標準考核制度，即“降低成本、調整產品結構、產品銷售、國內原燃料、進口礦價格”的評價標準，努力提升經營運行質量。宣傳動員、答疑解惑、經營交底、加強考核，使職工對改革的必要性、緊迫性有了更多的認同和理解，樹立了“為自己干、為長鋼干、為長鋼生存而干”的決心。

    ——權責上實起來。以明晰崗位職責、理順工作關系為重點，圍繞任務、時限、標準三清晰，協同、流程、評價三到位，構建覆蓋全員、全方位、規范統一、權責對等的“三清晰三到位”崗位責任體系，著力解決干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度、干好干壞有什么獎懲等問題。將崗位管理和組織目標管理有機結合，圍繞“從上至下層層分解任務目標，從下至上層層提升交賬能力”，將組織的責任和目標，逐層分解落實到每位職工，引導各級干部職工由被動工作向主動工作轉變，由對人負責向對事、對崗位負責轉變，由程序正確向業績導向、成果導向轉變，為公司打贏“求生存”硬仗提供了強力支撐。

    ——考核上嚴起來。對未完成任務的單位，一個月完不成給予警告，連續兩個月完不成誡勉談話，連續三個月完不成給予調整或主要領導免職，促使干部的責任感使命感和擔當精神越來越強。取消兩級機關科室建制，實行主管負責制，各實體單位取消中間層工段建制，車間實行作業區制，辦事效率明顯提升，有效激發了職工的內生動力。

    思維一變天地寬，長鋼公司改革成果逐漸顯現。5年來，長鋼公司實物勞動生產率提高了一倍多，鋼鐵主業在崗職工縮減了接近三分之二，機構總數從54個減至33個，噸鋼利潤超過行業平均水平，職工收入翻番。2020年上半年，在克服疫情影響下，自發電、高爐利用系數等15項技術經濟指標38次創歷史最好水平，高爐利用系數行業排名第9，實現時間過半任務過半。

    長鋼的實踐再次證明，在殘酷市場競爭中，靠天靠地不如靠自己。只有主動變革才會產生新的活力；只有摒棄“背靠大樹好乘涼”的傳統思維、工廠式管理模式、“交辦型”“任務型”行為習慣，建立“一切靠自己”的市場化思維，變“要我干”為“我要干”，變“發工資”為“掙工資”，才能形成合力，激發內生動力和創新活力，進一步提高效率、提高效益、提升價值。

    運營市場化：一切立足商業模式創新

    商業模式作為企業經營的方法論，是企業參與市場競爭的立足點，決定著企業的競爭能力和競爭潛力，決定著企業發展的未來。商業模式創新是適應商業環境變化的根本需要，是提高企業核心競爭力的必然選擇。

    “穿新鞋走老路”“新瓶裝舊酒”解決不了老問題，深化市場化改革，更需要尊重市場規律，推進商業模式創新，必須圍繞“提高效率、提高效益、提升價值”的過程，積極探索創新企業內部管理和運行體系，深入推進市場化運營，貼近市場、深入客戶、快速反應、科學決策、有力執行，不斷擴大盈利渠道，提高盈利水平。

    作為在城市綜合服務領域的在港旗艦上市公司，首程控股一直聚焦于停車資產經營管理業務，全面推進停車設施投資運營，通過“基金 產業”“投資 運營”雙輪驅動的方式，以“停車”和“城市更新”為產業切入點，以“市政配套、商業辦公、路側停車”三種業態，“特許經營、長期租賃、產權持有、委托管理”四種模式，不斷創新產品品類，以最快的速度不斷拓展停車領域，短短幾年在全國簽約車位數已超過10萬個，形成了以北京為核心，上海、廣州、成都、重慶、南京等重點城市同步發力的市場格局。運營了北京大興國際機場、北京首都國際機場、上海虹橋國際機場、上海浦東國際機場、貴陽龍洞堡國際機場、海南博鰲機場國內候機樓6個機場停車樓，成為國內最大的機場停車樓運營商。

    “基金 產業”“投資 運營”雙輪驅動，是首程控股能夠將停車領域的經驗復制粘貼，實現短期內迅速增長的關鍵。

    運營管理能力也是競爭力。首程控股憑借高效的市場化運營和管理獲得市場認可，形成良好的品牌形象及口碑。他們將運營管理模式不斷輸出與復制到其他停車項目中，使公司的整體運營能力獲得持續提升，業務快速拓展，協同效應和規模效應帶來的優勢逐漸顯現，持續保持停車領域領先地位。

    實現運營市場化，就要以市場為導向，牢固樹立投資要有回報的思想，破除重投資輕收益、花錢大于掙錢、上項目不考慮資金來源的“工廠式”管理思維，克服投資沖動，切實做到沒有商業模式、沒有投資能力的堅決不投，確保企業健康可持續發展。

    基金公司投資的理想汽車7月30日在納斯達克掛牌上市，當日收盤市值為139.17億美元，較發行價上漲43.13%，首鋼基金投資賬面收益超過3倍?？此坪唵蔚某晒Ρ澈笫锹L而謹慎的投資抉擇，是風險和回報之間激烈的博弈。

    首鋼基金執行董事、新能源和智慧出行投資負責人葉芊曾在主機廠工作，非常了解新能源汽車的不同技術路線，非常清楚新能源汽車領域純電和混電用戶的不同需求，并且了解了市場上超過80%的類似項目。通過利用模型對客戶畫像進行分析，得出了理想汽車能夠覆蓋更多客戶群體的判斷。在幾輪考察后，作為最早投入新能源汽車行業的機構之一，首鋼基金看中了理想汽車以增程為主的方案，認同對“智能電動車 自動駕駛”發展趨勢的預判，看重理想汽車效率至上的理念、對事業的堅持和團隊高效的協作，同時充分考慮了理想汽車可以實現與主營業務首鋼汽車板的聯動。對行業的熟悉、對目標對象的認同、有產業的聯動，投資合作順理成章。

    首鋼基金以謹慎的投資決策、審慎的投資風格，從2017年下半年開始接觸到2018年完成投資決策，用了超過半年時間。在四年時間里，首鋼基金分三次進行投資，累計金額7億元，同時在與政府關系對接、產業資源對接以及融資對接等方面，給予全方位及全產業鏈的資源助力。

    理想汽車上市后的表現檢驗了基金公司的投資理念成色。量產僅半年就交付汽車超1萬輛，創下了中外造車新勢力全新車型最快交付1萬輛的紀錄。理想汽車今年第一季度營收也從去年同期零收入大幅增長至8.5億元人民幣，并實現6800萬元人民幣的毛利潤，毛利率達到8%，是中國第一個成功商業化的增程式電動汽車公司，也是第一個實現自造血的新造車企業。

    出于對風險的敏感和更謹慎的投資風格，“低頻率、大額度、長周期”成為基金公司的投資策略。目前首鋼基金投資項目的存續周期普遍在8年左右。運用這一模式，基金公司在這之前成功投資了首程控股、北汽新能源、福田汽車、瓜子二手車。

    商業模式是運營市場化的方法手段，解決“怎么干”的問題。運營市場化，必須遵循市場規律，在了解市場、分析市場、預測市場的基礎上，建立一套符合市場發展規律、行業發展規律，適合企業自身發展的行之有效的商業模式，并因市場變化而不斷創新；樹立投資要有回報思想，盡一切可能實現低風險高回報，是運營市場化的不懈追求，解決“何時干”“干多少”的問題。對接資本市場的輕資產運營模式是未來商業模式的發展方向，把從大量的資產儲備上釋放出來的資本金充實配置到運營管理服務環節，讓企業“輕”裝上陣，能更有效地“提高效率、提高效益、提升價值”，使企業更加健康可持續。

    圍繞集團黨委書記、董事長張功焰對北京園區要樹立經營理念，積極探索明確商業模式，努力在資金管控、成本控制、營商環境、運營管理等方面下功夫的要求，首建投有針對性地提出“四個轉變”：從注重投資向注重回報轉變、從“花錢”向“掙錢”轉變、從注重建設向注重運營轉變、從注重結果管理向注重過程管理轉變應是抓住了建設高質量園區的關鍵。

    綱舉目張，執本末從。在持續深入的市場化運作中，尤其在園區開發和新產業發展中，不斷探索把握行業發展規律，創新商業模式，對接資本市場，控制投資沖動，在提高運營管理和運營質量、降低運行成本上下功夫，就一定能夠提升企業經濟效益、提升核心競爭力，提高經營能力、提高資金效率、提高收益水平，打牢企業高質量發展的基礎。

    要素市場化：一切資源向優質高效集聚

    習近平總書記指出，“黨的十八屆三中全會一錘定音：讓市場在資源配置中起決定性作用”，“理論和實踐都證明，市場配置資源是最有效率的形式。市場決定資源配置是市場經濟的一般規律，市場經濟本質上就是市場決定資源配置的經濟”。

    市場經濟要求人才、資金、技術等各類資源向優質高效集聚。緊緊抓住超前、高端、領先“三個關鍵”，集聚了先進技術、專業人才、科學管理等優質資源，高標準、高質量、高效率推進的首鋼電工鋼一路披荊斬棘，從無到有、從跟隨到引領，摘取了鋼鐵行業“皇冠上的明珠”，創造了中國鋼鐵業電工鋼領域的“首鋼速度”，在國家安全和發展戰略上貢獻了“首鋼智慧”。面對今年上半年高牌號產品需求旺盛、中低牌號供大于求競爭激烈的無取向市場形勢，對市場和政策高度敏感的電工鋼團隊，堅持以市場為導向，著眼市場需求，緊跟政策變化，搶抓市場紅利，積極組織連退CA2機組退火爐適應性改造，將智新電磁高牌號產線由2條增加到3條，向盈利能力好的高牌號無取向產品結構調整。

    在受疫情影響嚴重的情況下，首鋼股份集中人力、物力，調集各部門和中首等單位一切可快速調動的資源，僅用1個月時間，就將常規需要3個月采購周期的設備準備到位。同時，統籌考慮改造施工對生產經營的影響，集中運營管理，將項目改造窗口與系列檢修窗口、機組停爐檢修周期相結合，最大限度減少產能損失。經過精心組織，5月31日，改造后的CA2機組第一卷高牌號產品順利下線，CA2機組高牌號生產適應性改造項目圓滿成功。6月，CA2機組高牌號改造投產即達產，6月份產量提高1.2萬噸以上，達到月產4萬噸的能力。截至目前，已累計實現凈利增加約3000萬元，進一步實現了電工鋼產品結構調整、滿足能效提升及細分領域對高牌號產品的市場需求，提高了產品競爭優勢。

    “一切資源向優質高效集聚”要求企業把優質資源集聚到提高效益、提高效率、提升價值的項目上。首鋼智新遷安電磁材料有限公司，高度契合了《中國制造2025》加快推進制造業智能化轉型的國家需要，契合了通過創新驅動、落實兩化深度融合、打造鋼鐵工業升級版的首鋼鋼鐵業內在需要。

    “一切資源向優質高效集聚”要求企業領導人員牢固樹立全局觀念，站在實現集團整體戰略目標的角度統籌資源向優質高效集聚。沒有資源配置的優化，就沒有產業的聚焦，對重點發展的產業，就要加大支持力度，投入技術研發、高端人才、發展資金等核心資源。

    “一切資源向優質高效集聚”要求企業注重內部高效協同，要求經營主體跳出自己的“一畝三分地”，自覺地在市場化原則前提下走好全局“一盤棋”。協同就是發揮整體優勢，使資源配置更高效，像秘鐵新區改造那樣，通過組織上的高效、協同上的高效，創造首鋼發展新速度。

    “一切資源向優質高效集聚”要求企業堅持在持續產業升級上下功夫，聚焦管理升級、產品升級等資源要素的優化配置，打牢產業發展提升基礎。既做好“增量”，更注重立足實際做優“存量”，綿綿用力、久久為功，走出自己生存發展之路。

    如果說“集中優質資源辦大事”是企業在做“加法”，那么“轉型提效、企業退出”就是企業在做“減法”?！巴顺觥币彩歉偁幜?、生產力。在經濟發展新常態下，怎樣做好“減法”？要以市場為導向，從企業生存的角度認識轉型提效，從高質量發展的戰略高度加快企業退出，把轉型提效、企業退出擺在事關生存、事關戰略的高度，保持恒心，保持定力，力度不減，勁頭不松，才能加速資源向優質高效集聚，才能倒逼企業提高綜合競爭力。

    首鋼國際在根據公司定位及自身經營規劃，聚焦海外戰略礦產資源、鋼材國際貿易、海外冶金工程及綜合服務業等核心業務的同時，深化市場主體意識和危機意識，不斷摸索通過戰略退出實現結構優化的實踐，在培育和發展優勢產業的同時，在“退”上積極謀劃，進一步下好“以退為進”這盤棋。截至2018年底，首鋼國際已完成退出企業14家，超出“十三五”規劃的12家，提前完成集團下達的退出任務，主營業務投資占比從32.8%提升至42%，到2020年末，首鋼國際主業投資占比將提升至60%—70%。精干主體，優進劣退，首鋼國際在“舍與得”之間，實現了國有企業結構優化，增強了企業活力、抗風險能力和管控能力，健康發展能力持續提高。

    “到底什么企業需要退出？”首鋼國際構建了戰略退出評價體系。

    首鋼國際以“處理低效投資，提高資產效率”為導向，以“突出主業、精干主體、應退盡退”為重點任務，結合各企業具體實際，綜合分析構建了首鋼國際戰略退出評價體系的依據，建立了權衡投資管控可供參考的尺子：堅決退出與主營業務關聯度不高、缺乏市場潛力、長期虧損且扭虧無望的企業；主動退出不符合首鋼國際戰略定位和發展方向，且缺乏控制力的企業；因政策或環境變化，公司主業已喪失基礎，導致主業失去來源或盈利能力的企業；因經營不善已資不抵債，停止經營的企業……

    首鋼國際戰略退出評價體系用于研判投資企業發展方向和路徑。由聚焦主業、股權動態調整、劣勢企業退出共三個維度10項判斷指標組成。通過對首鋼國際下屬投資企業的分析歸類，符合戰略目標和主業要求企業占32.8%；納入股權動態經營有進有退企業占22%；納入劣勢企業退出范圍企業占44%。經過測算，通過執行戰略退出，到2020年，首鋼國際下屬投資企業將從“十三五”之初的64家減少至約36家，主業投資占比將提升至60%—70%，股權動態經營占比30%—40%。

    “企業退出應該怎么退？”首鋼國際積極探索，以創新的思維、創新的管理，逐步形成日臻成熟有效的管理體系。提高站位，強化認識，讓企業退出工作深入人心；完善投資管理體系，加強項目管控；明確責權，獎罰分明，搭建合理高效協同工作機制；系統分析，專題研究，逐一擊破。

    以科學的戰略退出評價管理體系為依據，合理的企業退出管理模式為抓手，通過推進企業退出工作，首鋼國際在經濟效益上，剝離不良資產，解決歷史遺留問題，減輕企業經營虧損壓力和債務負擔，優化資產結構，提高資產質量；在管理效益上，開創主體精干、協同發展、管理高效的新局面；在社會效益上，實現國有企業結構優化，實現企業自我進化，優勝劣汰變為常態工作，企業活力不斷激發。

    一切提質提效著力更早更快，要有一抓到底的決心和韌勁，敢于啃硬骨頭，果斷關閉“失血點”，避免“此長彼消”；要持續在“轉”和“退”上下苦功夫、笨功夫、硬功夫，精準施策，協同攻堅，才能為企業發展提供更好更實的效率支撐、效益支撐，不斷提升企業生存競爭能力，推動企業發展健康可持續。

    惟其艱難方知勇毅，惟其磨礪始得玉成。國企改革已經進入深水區和攻堅期，百年首鋼即將踏上新征程。要在市場經濟的大潮中，破浪前行、勇立潮頭，就要堅定不移地走市場化道路，持續以市場化導向激活力、增動力，持續以市場化導向創新局、育新機，將市場化像血液一樣注入企業的每個神經末梢，將市場化改革進行到底，推進首鋼健康可持續發展馳而不息、行穩致遠，打牢首鋼高質量發展基礎。