首鋼長治鋼鐵有限公司（簡稱長鋼）始建于1946年，是中國共產黨在太行山革命根據地建設的第一個鋼鐵企業（故縣鐵廠），1956年周恩來總理視察山西時曾說：“故縣鐵廠是我黨在根據地第一個正式建設的廠，是自力更生勤儉辦企業建成的”。金融危機大背景下，順應鋼鐵業整合重組的歷史潮流，2009年8月8日，長鋼公司與首鋼總公司聯合重組，成為國家《鋼鐵產業調整和振興規劃》頒布后第一例真正意義上的跨地區重組鋼企。

　　一、現金流量管控體系的構建與實施背景

　?。ㄒ唬┦瞧髽I求生存、謀發展的需要

　　金融危機以來，鋼鐵行業進入冰川期，鋼材價格嚴重倒掛，長鋼公司多年持續大幅虧損，加之原燃料、中間產品、產成品、備件材料庫存居高不下，占用大量資金，企業失血嚴重，為了維持基本的生產經營秩序，被迫通過高成本融資來補充現金流，高額的財務費用成為企業新的負擔，形成了惡性循環。

　?。ǘζ髽I提高資金管理能力具有重要的現實意義

　　長鋼公司重點圍繞確保經營現金凈流入最大化，以壓減存貨資金占用，推動產融結合，管控應付款項，清理應收款項，清欠進項稅票為抓手，先后制定了28項專項管理制度及管控方案，并配套相應的考核辦法，管控措施久久為功，步步為實，經過幾年的構建和實施，逐步建立起了符合長鋼公司實際的現金流量管控體系。

　　二、現金流量管控體系的構建與實施的內涵和主要做法

　　長鋼公司以“提高效率、提高效益、提升價值”為目的，重點圍繞確保經營現金凈流入最大化，實現了由“關注資金計劃要錢花”向“關注財務賬面變化管好錢”的轉變。主要做法如下：

　?。ㄒ唬┛傮w思路

　　1.事前計劃：研判市場，準確預測，科學編制月度計劃。公司層面每月召開兩次價格例會，對購銷價格及后期走勢進行研判預測，根據當期物料平衡、上月計劃執行情況及市場變化趨勢，動態優化調整經營和資金管理策略；每月底召開經營計劃會，研究制定下月經營和資金計劃，確保經營生產高效運行，資金使用效益最大化。

　　2.事中控制：嚴格執行，從緊控制，堅決杜絕非計劃支出。嚴格按制度審批支付事項，計劃內資金兌付由業務單位提交支付申請，經單位負責人審核后，報公司主管領導審批，財務核支；預付款項及業務借款，經公司主管領導批示后，報總經理核準；建立支付臺賬登記管理，實時監管經營單位支付情況，堅決杜絕非計劃支出。

　　3.事后評價：總結分析，不講客觀，剛性兌現績效考核。以月度為單位對現金流各項指標完成情況進行總結分析，將影響現金流量的相關主要考核指標分解落實到各責任單位，不講客觀，嚴格兌現考核。

　?。ǘ┈F金流入管理

　　一方面采取有效措施，實現經營收入應收盡收；另一方面根據資金余缺，合理統籌融資資金流入，達到資金使用效率效益最大化。

　　1.加強銷售收入管控，實現“零”應收。明確將“無款不發貨、嚴禁賒銷”，作為銷售工作的底線。應收賬款自2009年重組以來保持為“0”，且清理重組前應收賬款430萬元；銷售部門嚴格按照既定時間節點、回款額度進行貨款回收，確保資金任務的完成。產銷率、貨款回收率均達到100%。

　　2.加強應收款項清理，加快資金周轉效率。制定完善《加強應收債權管控工作方案》《逾期債權管理及責任追究辦法》、《清欠管理辦法》等制度，明確新發生業務第一責任人為單位黨政一把手，第二責任為具體經辦人員；業務借款嚴格實行“平舊借新”；逐項明確責任，限期予以清理，逾期嚴格“問責”，調離崗位專職清欠等措施。至2019年未共清理沉積應收債權399項，總額4億元，有效解決了歷史遺留問題。

　　3.加強進項稅清理，緩解稅款支付壓力。制定《關于加強增值稅進項稅票管控辦法》，當期發生的結算業務，在貨物進廠次月22日內足額開具進項稅票，實現了進項稅票應開盡開；制定《盡快索取相關業務增值稅進項稅票的實施方案》，2015年末遺留未索回進項稅票含稅5.93億元，進項稅額0.64億元，截至2019年末所有歷史遺留問題得到解決。

　　4.成功辦理外幣跨境風參業務，大幅降低財務費用。借助國家鼓勵境內企業直接參與境外低成本資金融通契機，探索推行人民銀行“跨境風險參與”融資業務，在當地外管局成功獲批40億元額度，通過阿聯酋迪拜金融中心融資1500萬美元，成為長治市唯一一家成功辦理此業務的企業，該筆貸款利率加通道費為年率3.45%，大大低于長鋼公司當前融資利率水平；同時，為了規避匯率風險，次年在建行首爾分行新增1500萬美元跨境貸款用于直接歸還阿聯酋迪拜金融中心美元貸款。

　?。ㄈ┈F金流出管理

　　1.加強現金支出管控，嚴格“一支筆”審批。建立總經理審批制度。除稅金、工資、還貸和利息等剛性現金支付事項外，其余現金支付事項必須由總經理“一支筆”審批。

　　2.全面推廣財務公司商票付款，深化產融結合。積極協調山西省本地銀行與財務公司對接，成功推動晉商銀行、長治銀行與財務公司同業授信12億元，為財務公司商票在山西金融市場打開了流通渠道，2017年下半年全面推廣，2018年財票支付總額已達34.80億元，占長鋼公司票據支付總額的70%，截至2019年末，長鋼公司已將71億元財票全部實現首鋼集團公司體外循環。

　　3.加強票據支付管控，盤活存量票據。對存量持有票據進行分類管理，到期日在4個月以上票據用于對外支付；到期日在4個月以內的承兌匯票持有到期解付。在現款短缺的情況下，在建行、工行、農行打通了用票據質押進行低息流動資金貸款的融資通道，根據資金情況靈活確定貸款天數及額度，利率比基準下浮10-20%，避免了票據貼現一次性買斷，以票面天數計息的弊端，盤活了庫存票據，降低了資金成本。

　　4.加強應付款項控制，發揮財務驅動力。2016年制定《應付賬款專項管控工作方案》，2017年開始納入《現金流量管控方案》統籌管理，將應付款項分解落實到各責任部門，按照賬面余額期末不低于年初進行管控，實現了各專業部門“關注資金計劃要錢花”，到“關注財務賬面變化管好錢”的轉變；主動應對法律訴訟，減少訴訟損失，2019年發生合同類涉訴案件26起，涉案金額7.11億元，其中95%以上的涉訴案件均以免除利息及訴訟費和解或調解結案，避免或挽回經濟損失1296.79萬元；制定出臺了《黑名單管理辦法》，納入“黑名單”的合作客戶，停止與其所有業務往來。截至2019年底共有136家弄虛作假、不守信用的合作企業被納入“黑名單”。

　　5.加強存貨占用管理，提高資金使用效率。制定《生產庫存預警管理制度》《備材（材料）零庫存管理辦法》及《備材（材料）功能性承包管理辦法》《庫存資金占用考核辦法》，實行“小批量、低庫存、快節奏”采購，按不超25天營業收入安排庫存資金指標，對庫存資金利息等隱形成本量化考核，同時將指標橫向分解到職能部門，縱向對應到生產單位，形成由生產廠礦、職能部門縱向到底、橫向到邊的二維管控模式。2019年月平均庫存資金占用7.66億元，比月平均收入8.2億元低0.54億元，周轉天數24天，周轉率15.27次。

　　6.加強專項管控，實現降本增效。制定《資金籌措工作方案》《降低財務費用工作方案》，統籌平衡現金收支管控，2017年7月至今持續實現了零貼現管控目標；優化融資結構，降低保證金比例，截至2019年末保證金余額比近年最高點減少15.77億元，降幅76.89%；強化銀企議價，統籌融資品種，從銀行擠效益，2019年每億元融資額度所支付的手續費比2014年降低26.91萬元，降幅55.95%。

　　通過以上措施，財務費用持續大幅降低。2018年財務費用比上年降低8000萬元，降幅20.94%，2019年財務費用比上年降低3200萬元，降幅10.35%；2019年噸鋼財務費用比近年最高減少70.79元，減幅39.74%。并首次降至100元以下。

　　三、現金流量管控體系的構建與實施效果

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　　通過近年來現金流量體系的持續構建和實施，經營狀況明顯改善，資金管控成效顯著，取得了很好的經濟效益和管理效果。利潤水平從2014年大幅虧損，到近幾年來連續大幅盈利。特別是2019年克服九號高爐大修、國慶節期間全線停產及頻繁環保限產等各種經營困難局面，仍實現利潤6.3億元；經營盈余從2014年凈流出12.56億元增長到2018年凈流入16億元，創下了歷史最好水平；2018年至今降低財務費用1.12億元。

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　　1.管控體系初步健全。2015年以來先后制定實施了《現金流量管控工作方案》《降低財務費用工作方案》《加強應收債權管控工作方案》等28項強化經營和資金管控專項工作方案及管理制度，管控體系初步健全。

　　2.從緊管控理念深入基層。長鋼公司自上而下堅持資金從緊管控不放松，通過措施層層落實，實現了花錢單位由“關注資金計劃要錢花”到“關注財務賬面變化花好錢”的轉變，較好地發揮了財務“三張表”的驅動能力。

　　3.實現管理手段嚴細實。管控突出重點，建章立制，精抓細管。理順了審批流程，完善了管控體系，提高了資金運行質量，資金效率和效益明顯提升。

（該項目獲得第二十屆首鋼管理創新成果一等獎，有刪節）